Diario de Noticias, 25 de noviembre de 2007
Entrevista con Alejandro Ruelas-Gossi, director del Instituto Vasco de Competitividad
No es casualidad que el Instituto Vasco para la Competitividad se llame Orkestra. Alejandro Ruelas-Gossi (México DF), su director general desde la pasada primavera, es el creador de un término que pretende definir una de las claves de lo que significa innovar hoy en día en los negocios. Porque, según explica, “los nuevos campeones globales ya no piensan en cómo optimizar las cadenas de valor tradicionales, sino en cómo crear y orquestar redes para capturar las oportunidades que otros no ven”.
Profesor en una quincena de universidades y asesor de empresas como Cemex, Microsoft o Endesa, Ruela-Gossi ha sido fichado por el Instituto Vasco para la Competitividad con el objetivo de aportar ideas, de conseguir que “cada puesto de trabajo sea capaz de añadir cada vez más valor”. “Ése es el objetivo y Euskadi está bien situada. Según los datos de los que disponemos, vamos a gastar cinco veces más dinero por habitante que la media española en los próximos años”. “Queremos ser el referentes europeo en innovación”, dice.

Autor del Paradigma de la T mayúscula , que propugna centrar los esfuerzos de innovación en la gestión, Ruelas-Gossi acuñó en 2006, mediante un artículo publicado en Harvard Business Review, el principio de orquestación estratégica. En él defiende la necesidad de abandonar “la idea de cadena de valor tradicional, en la que el valor se va agregando al producto. Ahora el valor no se agrega: se orquesta”. Esto es lo que en su opinión han hecho empresas que hace apenas un par de décadas no podían soñar con competir con grandes multinacionales.

Uno de los ejemplos más claros es el de Cemex, cementera mexicana líder mundial en su sector. “Cemex no ha innovado en el producto, sigue ofreciendo cemento, sino en el modo de entender su negocio”. Para ello, Cemex envió a un grupo de directivos a vivir un año en uno de los barrios más pobres de Guadalajara, en México. Allí se dieron cuenta de que el 20% de los 12.000 millones de dólares que envían a sus casas los inmigrantes mexicanos en Estados Unidos se destina a la construcción. Pero, entre un 10 y un 20% del dinero se esfumaba en comisiones. Por ello, Cemex puso en marcha Construmex, una red de oficinas en Estados Unidos desde las que los inmigrantes pueden recibir asesoría integral sobre la construcción de sus casas y comprar los materiales necesarios. “Hasta te instalan un programa para que sigas desde tu ordenador cómo se va levantando tu casa”, dice Ruelas Gossi. De este modo, Cemex ha entrado en un negocio que mueve más de 2.000 millones de dólares al año.

la tiranía del precio Fichado por el Instituto Vasco después de casi un año de conversaciones, Ruelas-Gossi, formado en Estados Unidos y que ha vivido en prácticamente todo el mundo. Mantiene intacto su acento mexicano y su habla mestiza, cuajada de expresiones anglosajonas, y se apoya en ejemplos de éxito para ilustrar su discurso. Habla de Cemex, de Endesa y de su idea de negocio basada en el principio de “a más luz, menos crímenes”, del éxito de la iPod. “Tiene sólo un botón, pero una enorme complejidad detrás. Para ello, Apple ha tenido que orquestar toda una red de nodos o agentes que intervienen en la creación del proyecto: desde las casas discográficas hasta las firmas que fabrican los accesorios, pasando por las subcontratistas que elaboran el dispositivo en sí”.

En su opinión, innovar es destruir, es ir modificando la empresa tal y como estaba concebida en un principio. Y para ello, conviene no escuchar al cliente. “Es lo peor que podemos hacer. No hay sujeto más infiel que el cliente, que nos elige hoy y nos rechaza mañana. El cliente nos dice a todos lo mismo. Por lo tanto, las empresas terminan por hacer lo mismo y el precio impone su tiranía. Hay que anticiparse y dar soluciones antes de que los clientes digan qué desean”.

Con parecidos argumentos Ruelas cuestiona la eficacia del benchmarking (analizar las mejores prácticas y usarlas como referencia para la mejora de la propia empresa), la búsqueda de la ventaja competitiva, de la satisfacción del cliente o de la reducción de costes. Según publicó en uno de sus artículos, esto último “es una trampa que destruye el valor, porque enfoca a los ejecutivos a preocuparse por el retorno sobre el capital invertido, en reducir la inversión y el gasto. Hay que enfocar a los ejecutivos a la creación de valor, como ha hecho Coronita, que fabrica todo en México y es más cara”.

Condiciones para orquestar:
Cambios tecnológicos. La fuente más común del alteración en el entorno. Pueden afectar al producto o a lo que hay alrededor.
Cambios regulatorios. Suponen en muchas ocasiones la oportunidad en ingresar en un mercado
Cambios demográficos. Los hábitos de consumo varían con ellos y, por tanto, las oportunidades de negocio.
Cambios macroeconómicos. Influyen de modo decisivo, como sucedió con la crisis de los mercados asiáticos en 1997.

Orquestar en la práctica
Buscar nodos sofisticados. Contar con socios punteros eleva las exigencias de calidad e impone la mejora continua. Estos socios piden mucho, pero ésta es precisamente su contribución más valiosa al desarrollo de la empresa.
Enfoque liviano de activos. Apoyarse en socios permite minimiza los compromisos de recursos: se minimizan posibles pérdidas, se puede diversificar los proyectos y aumentar el porcentaje de retorno.
No hay que quedarse quieto. Hay que revisar continuamente las relaciones con los nodos, examinar sus pros y sus contras.
Hay que ser transparentes. Para ser orquestados, los socios necesitan tener claridad antes de unirse a una red. Innovar en este sentido robustece las redes de valor.

Institución Futuro
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