Con frecuencia, los distintos agentes sociales piensan que son los otros los que tienen que hacer los mayores esfuerzos y concesiones. La actitud es que los que asuman el riesgo de cambiar sean los demás. Otra idea extendida es que la iniciativa debe arrancar fundamentalmente de la administración y que sea ésta quien defina los objetivos y la que con cargo a sus presupuestos, pague el precio de las principales actuaciones a realizar. Las dos actitudes son poco favorables al cambio. La primera, porque resulta demasiado cómoda, y la segunda, porque responde a una idea equivocada de cómo funciona la economía.
En realidad, mejorar la productividad de nuestra economía es complejo y no depende exclusivamente de decisiones de los gobiernos, como por ejemplo, dedicar más recursos a la educación, carreteras o I D. En una economía de mercado, la forma en la que crecemos depende de las decisiones que toman todos los días consumidores, trabajadores, accionistas y empresarios. Las condiciones de demanda y oferta acaban asignando los recursos a unas actividades u otras en función de sus rentabilidades, precios y ventajas competitivas. Por tanto, la regulación, los procesos de negociación y la competencia en los mercados determinan los resultados.
Las relaciones laborales en Navarra ofrecen un buen ejemplo de las luces y sombras existentes. Sabemos que unas relaciones laborales positivas estimulan la mejora de la productividad. Pero adoptar una perspectiva basada en la competitividad tiene consecuencias. Por ejemplo, significa vincular, de forma más estrecha, la remuneración del trabajo y capital, con su productividad y no tanto con la evolución de los precios. Esto no conlleva necesariamente salarios más reducidos para todos, sino que su evolución dependa de la innovación en cada empresa. Otra consecuencia es que los actuales mecanismos de negociación laboral, muy centralizados, no parecen los más adecuados para reconocer las diferencias existentes entre empresas en un mundo globalizado.
Además, sindicatos y empresarios en Navarra continúan centrando sus esfuerzos negociadores sobre las viejas agendas laborales: salarios y reducción de jornada. Este legado ha producido desconfianza y conflicto más que cooperación y confianza. Para adoptar una perspectiva de mejora de la competitividad, se debería ampliar la agenda de la negociación incorporando aspectos de la organización del trabajo y la producción. Con frecuencia observamos reglas tan restrictivas que tienen, muchas veces, un efecto mayor sobre los costes que los salarios.
La elevada temporalidad es también una de las causas de la baja productividad y, reconozcámoslo, está relacionada con las condiciones del despido. Las empresas necesitan una regulación más innovadora del tiempo de trabajo. En general, los acuerdos sobre tiempo y horario siguen definidos pensando en el trabajo industrial, cuando hoy prevalece el trabajo en los servicios y muchos de ellos se prestan al público y deben tener en cuenta sus necesidades. Además, en la actividad industrial está aumentando la incertidumbre, por lo que resulta muy restrictiva una organización del tiempo de trabajo cerrada e inflexible.
Esta orientación hacia la productividad lleva a considerar que la formación de los trabajadores constituye una dimensión esencial de la negociación. Por tanto, la inversión en formación, dentro y fuera de la empresa, y las carreras profesionales, deben incorporarse de forma decidida y con compromisos firmes en la agenda de cuestiones a discutir entre empresarios y trabajadores.
En definitiva, avanzar hacia un modelo de relaciones laborales más orientado a la mejora de la productividad pasa por enriquecer los contenidos de la negociación incorporando nuevas ideas y perspectivas. En este caso, ninguna fuerza debería ponerse a la defensiva, ningún agente social debería asumir más protagonismo que los otros, sólo impulsar con coraje iniciativas que ayuden a construir un espacio de intereses compartidos que permita que nuestra sociedad prospere.