Las grandes compañías utilizan a veces las alianzas empresariales como estrategia para acceder a nuevos mercados internacionales. Esto les permite alcanzar economías de escala, tener acceso a redes de distribución ya establecidas, acceder a tecnología, talento, productos complementarios, reducir los riesgos y mejorar su estructura industrial. Sin embargo, quizá a menudo se presta atención a los beneficios potenciales de las fusiones y no tanto a sus costes o efectos no deseados.
Los ejemplos son numerosos. En Wharton (Deals on Wheels: It's Rush Hour for Germany's Auto Industry ) se analizaba hace poco el caso de la industria del automóvil en Alemania y concretamente la experiencia de Daimler-Chrysler. La fusión no parece haber funcionado como se esperaba. Una cuestión importante ha sido la unión de dos marcas que ofrecen imágenes distintas y la dificultad para conciliarlas: una marca europea que hace coches de lujo junto a la firma americana, conocida por su espectro de productos mucho más amplio y menos lujoso. Los analistas reconocen que la idea defendida hace años de que para sobrevivir es necesario ser una gran compañía (y de ahí las fusiones) parece estar perdiendo fuerza en la actualidad. En muchos casos, existen múltiples variables que hacen que los costes de fusión sean mayores que las ventajas obtenidas. En ocasiones puede ser algo tan “sencillo” como el efecto que puede tener la imagen de la nueva empresa sobre la percepción del cliente, lo cual acaba afectando a las ventas.
