Hoy se ha presentado en rueda de prensa el último informe editado por el Centro para la Competitividad de Navarra / Institución Futuro: “La Innovación en la Empresa: Políticas Avanzadas de Gestión de Recursos Humanos”. Éste examina cómo se gestiona el capital humano en la industria navarra y elabora un diagnóstico para detectar sus puntos fuertes y débiles.
La motivación a la hora de realizar esta investigación fue la necesidad de estudiar el modelo productivo de la economía de la Comunidad Foral. En este sentido, el debate suele estar centrado en aspectos tecnológicos, pues parece que la respuesta que ha de ofrecerse para que las empresas sean más competitivas va en esa dirección. Sin embargo, con el citado informe hemos querido centrarnos en el aspecto de los recursos humanos y su papel en las empresas de Navarra, más que en posibles mejorar referentes a la tecnología aplicada.
Basándose en 200 entrevistas realizadas a directivos de empresas de la Comunidad Foral de más de 20 trabajadores, el libro concluye que el modelo de organización de la producción y del trabajo entre las empresas navarras es muy convencional y crecientemente obsoleto. Las empresas navarras siguen compitiendo mayoritariamente basándose en la eficiencia y el aprovechamiento de las economías de escala, cuando hoy la innovación y la flexibilidad son los nuevos imperativos que la empresa tiene que satisfacer, si quiere ser competitiva.
Las principales conclusiones del informe son:
I) Predominan entre las empresas los sistemas de organización orientados hacia la eficiencia, en lugar de hacia la creación de valor: se observa que hay poca innovación en la gestión de los procesos productivos. El tejido empresarial está más centrado en las ventajas basadas en la eficiencia y la escala, que en las construidas sobre la creación de valor y la flexibilidad.
II) Se están extendiendo entre las empresas las estructuras fuertemente jerarquizadas para coordinar y gestionar los procesos y actividades: existen demasiados niveles jerárquicos y se utilizan poco las prácticas avanzadas de organización. Además, priman las innovaciones informales y se detecta un bajo uso de las más exigentes.
III) Hay una limitada cultura de cooperación interna en las empresas industriales navarras. La coordinación de las actividades se encuentra bloqueada por la excesiva especialización de las funciones, existen demasiados “muros” entre los empleados, departamentos y funciones que dificultan la coordinación y se potencia el control frente a la autonomía de los trabajadores.
IV) Las Relaciones Laborales en la empresa navarra se basan más en el conflicto que en la cooperación. Las empresas y sindicatos en Navarra continúan desarrollando una gran cantidad de esfuerzos y energías batallando sobre las viejas agendas laborales; negociación de salarios y reducción de jornada, mientras que los nuevos modelos organizativos han permitido construir una nueva cultura basada más en el intercambio de información y confianza que en el oscurantismo y el ordeno y mando.
V) No hay una suficiente consideración hacia el capital humano en las empresas navarras: existe más administración del personal que estrategias innovadoras de gestión de las personas. La selección de personal, la formación, la retribución, la promoción y la comunicación son cuestiones básicas para la consecución de los objetivos que las empresas han de tener en materia de recursos humanos, que en el fondo consisten en disponer de unos trabajadores motivados, capaces de desarrollar con eficiencia y eficacia su trabajo en aras de conseguir fortalecer la posición competitiva de las mismas.
Los obstáculos que existen en el tejido industrial navarro para avanzar más rápidamente en el desarrollo de nuevas estructuras empresariales más flexibles y competitivas son:
I) La capacidad de gestión directiva: escaso conocimiento de las ventajas asociadas a los nuevos modelos organizativos. Las barreras son el insuficiente conocimiento de la existencia y los efectos de las nuevas prácticas de organización y gestión de la producción y del trabajo y la falta de capacidades directivas para implementarlas.
II) Las restricciones financieras limitan las oportunidades de invertir en los nuevos modelos de empresa. El elevado coste inicial de la inversión necesaria para llevar a cabo el proceso de transición de un modelo a otro debe realizarse en varios planos de la organización, no sólo en uno. Además, pueden existir notables dificultades de acceso a fondos financieros.
III) El escaso apoyo de la Administración para la financiación de los proyectos de innovación organizativa. Los poderes públicos se muestran mucho más reticentes a la concesión de ayudas a las empresas para proyectos de innovación organizativa basados en la gestión de elementos intangibles que para los de innovación tecnológica, cuyo colateral es fácil de determinar.
IV) Las pequeñas y medianas empresas, cuyo perfil está muy extendido entre las empresas navarras, tienen limitaciones añadidas en conocimiento directivo y recursos para implementar estos cambios complejos. Además, pueden existir restricciones financieras propias por la estructura y composición de sus pasivos y las dificultades de acceso a los mercados de fondos, que limiten todavía más la asunción de los riesgos que estas actuaciones conllevan.
V) El Gobierno Corporativo de la empresa actúa como freno al cambio. Pasar de unas relaciones entre los participantes en la empresa basadas en la desconfianza y el conflicto a otras que ponderen la cooperación y búsqueda de espacios de interés común puede resultar problemático teniendo en cuenta que en la estructura de gobierno de las empresas navarras prima el papel de los accionistas en el proceso de dirección y el resto de colectivos interesados (directivos, cuadros, trabajadores, instituciones financieras, clientes, etc.) tienen una presencia claramente limitada en la jerarquía de la organización y en sus órganos de gobierno.