Invitado por el Centro para la Competitividad de Navarra de Institución Futuro, José Luis Marqués instó esta semana a medio centenar de empresarios navarros a cambiar su concepción de las relaciones en la empresa.
-En pasar de la confrontación a la cooperación. Nuestros sistemas de trabajo han cambiado debido a la globalización. Este mundo global y la necesidad de ser competitivos obligan a una nueva relación con los trabajadores, una relación mucho más participativa.
-¿Se ha logrado ya?
-En algunas empresas, sí. En otras todavía falta mucho. Pero lo importante es que exista la inquietud de querer llegar a esa relación. En general, los líderes sindicales lo han entendido, y también la mayoría de los empresarios. Para mí, el problema está en las carencias de formación que tienen los trabajadores y la cadena de mando.
-¿Por qué?
-Porque estas nuevas formas de trabajo, más cooperativas, más consensuadas, más participativas, cambian también el estilo de dirección. Y si no enseñas a la gente a que cambie también, supondrá para ellos un choque muy difícil de superar. Ésos son los principales frenos que hoy hay para que se produzca este cambio.
-¿Qué papel deben jugar los sindicatos y la dirección en el cambio?
-Ellos son los dos protagonistas necesarios del cambio. Lo importante es que entre la dirección y los líderes sindicales se desarrollen relaciones de complicidad, conocimiento, mutuo respeto e, incluso, de afecto; relaciones personales de verdad, porque la vida diaria es muy dura en las empresas. Esa relación es como una especie de sostén ante los avatares y las discusiones continuas. Si, por encima de todo, hay una buena relación, siempre se va a poder reiniciar la conversación, mantener el buen clima y huir de la visceralización de las reuniones.
-Usted conoce bien el sector de la automoción. ¿Qué futuro le depara?
-Cada vez se van a hacer menos coches completos en la Europa Occidental y sobrevivirán aquellas plantas que sean más competitivas. Con esta crudeza hay que decirlo. En España tenemos el problema de que no existen centros de decisión. Están en Alemania y es obvio que, antes de cerrar la planta alemana, van a intentar disfrazar los números de la mejor manera posible para que la que haya que cerrar sea la de cualquier otro país. Ése es el precio que tenemos que pagar por no tener aquí la tecnología.
-Ante eso ¿qué se puede hacer?
-La única defensa que tenemos es ser más baratos, ser más competitivos. Y en esto, lo importante no es una mano de obra barata, sino la capacidad que tiene el fabricante de influir en los procesos y sistemas de fabricación: que le cueste menos el montaje… y España sí que tiene experiencia y conocimientos para fabricar de manera eficiente. Pero eso implica flexibilidad, para poder externalizar determinadas cosas e imaginación para hacer de manera eficiente las que se queden. No va a ser fácil pero creo que tenemos cuerda para 15, 20 ó 25 años más.
-Pero los sindicatos no ven con buenos ojos la externalización.
-Es necesario tener unas relaciones francas y transparentes con los sindicatos. La externalización no es una medida buena pero la alternativa suele ser que nos quiten volumen y que se lo lleven a otros países. Hay que mantener la competitividad de la empresa sin perjudicar a los trabajadores y eso se puede hacer pero no sin hablar y sin intentar llegar a un acuerdo. Ahora, si las posturas al final se enconan, todos van a llevar las de perder porque el auténtico enemigo de una organización sindical no es la dirección de su planta, es el propio sindicato que está en Alemania.