Diario de Navarra, 16 de marzo de 2008
Entrevista con Antonio Cancelo, ex-presidente del Consejo General de Mondragón Corporación Cooperativa
Amante de los imposibles, “hasta el punto de que cuando me decían esto es imposible, eso es lo que me parecía más interesante”, se confiesa “acérrimo defensor del mercado” como forma justa de producir y repartir riqueza. Reconoce que dirigir empresas en las que los trabajadores son, por regla general, propietarios de la misma, resulta un ventaja competitiva
Asegura que “vivimos en el mejor mundo que ha existido nunca, con enormes problemas, pero históricamente, el mejor” y considera que más que de crisis económica se debe hablar de ralentización. “Se ha llegado a olvidar que tuvimos un paro del orden del 22%. Si aquello era una crisis, esto no puede ser una crisis, es un reajuste. Pero estos fenómenos tienen una duración limitada, y no tienen que afectar a las estrategias. Pero hay que abordar cambios ante la globalización, la concentración empresarial, el desarrollo tecnológico y el factor dirimente del mercado, que hemos olvidado, porque solo el que atiende adecuadamente al mercado tiene éxito”.

La idea de cooperativismo que inspira su grupo se estudia en muchas escuelas de economía y negocios como algo insólito y exitoso, pero apenas encuentra imitadores. ¿A qué se de be?

Siempre nos hemos preguntado porqué el modelo no se reproduce, y más cuando demuestra una eficacia notable y anticipa valores que las empresas están trabajando por incorporar, aunque sean sociedades de capital, como, por ejemplo, la incorporación de los trabajadores al proyecto empresarial o su vinculación y participación en beneficios. La clave es el factor humano.Y eso tiene exigencias notables. ¿Cómo compatibilizar un modelo empresarial en el que el trabajador es el propietario con las exigencias derivadas del propio mercado? Tiene que haber un equilibrio entre estos valores y la respuesta al mercado. Los valores inspiran el comportamiento, pero el mercado reclama un producto competitivo y sin fallos, entregado en el momento oportuno.

Comenzó usted fundando la cooperativa de consumo Juan XXIII en Eibar en 1967. ¿Sería trasladable al día de hoy aquel modelo de cooperativismo?

Desde el primer día percibí que, pese al éxito, estaba condenada al fracaso, porque lo local era una dimensión insuficiente para el desarrollo de una actividad de distribución. Y mis primeros pasos fueron hablar con las cooperativas de al lado. Hoy pienso lo mismo. La vía de las sinergías, de la cooperación de empresa es un bien percibido, pero en la práctica no cuaja porque triunfa el individualismo.

Principios para el éxito

¿Qué tipo de cambios recomienda? ¿Redes sociales de cooperación, clústers..?

Los clústers son sinergías light, débiles, porque no comprometen y ponen poco en común. Nos enfrentamos a empresas mayores que la nuestra y eso no lo resolvemos con redes de relación, pero sí con redes de decisión. Comprar conjuntamente o hacer consorcios de exportación son recetas del pasado. La gestión de éxito se sitúa en lo horizontal: en qué nivel de conocimiento tenemos, qué nivel de compromiso tienen las personas, qué planificación estratégica hacemos, qué marca potenciamos, cómo desarrollamos la internacionalización. Hay que crear grupos empresariales donde las empresas pongan en común y descubran un principio elemental: juntos somos más que separado.

Sin embargo, desde el punto de vista del bienestar y mirando al País Vasco, esa cultura de juntos podemos más que por separado, no se traslada al ámbito social, anida la división, sobran desencuentros…¿Cómo actuar?

Si supiera la respuesta la vendería rápidamente. Hay que suplir la confrontación por la coincidencia. Deberían plantearse cada año ponerse de acuerdo en tres temas y discutir en los 97 temas restantes. Y el año que viene ponerse de acuerdo en otros tres temas. Se mejoraría la percepción que hoy tiene el ciudadano del mundo político que no es precisamente de confianza. Observo que la democracia es una de las asignaturas más difíciles de aprobar. Aceptar los resultados de la democracia es aprender a pelear a fondo por lo que tú crees y aceptar además lo que los ciudadanos han decidido y defender eso que han decidido. ¿Lo practicamos? Y nuestro nivel de bienestar mejoraría rotundamente se fuésemos capaces de aprender esa asignatura. Sigo predicando que las personas pueden transformar un territorio. Tenemos que estar dispuestos a mirar menos hacia atrás y más hacia el futuro.

¿Por qué no es partidario de las subvenciones públicas?

Soy partidario de la coinversión pública-privada que genera empleo, el empleo genera rentas y las rentas generan impuestos o ingresos para las administraciones, pero tiene que haber un acuerdo de fondo sin tantas fases burocráticas. Defiendo la colaboración público- privada como la que trasladamos a Navarra con Sodena. Cuando un gobierno se plantea crear dos millones de empleos lo aplaudo, pero hay que recordar que los empleos los crean los empresarios y para ello hay que crear una relación entre instituciones y empresas que permita alcanzar ese objetivo.

Es una ventaja que sus trabajadores, al ser cooperativisitas, no vayan a la huelga y coticen como autónomos a la Seguridad Social.

Es una extraordinaria ventaja, pero la gestión es más complicada. En nuestros órganos de dirección no están los sindicatos, están los trabajadores que son los propietarios de la empresa. Hay que aprender a gestionar desde la participación porque el éxito de la cooperativa es el éxito de los trabajadores. Y el fracaso, es su fracaso. Si las cosas van bien participan de los beneficios y si van mal, de las pérdidas. Es un mecanismo que lo pueden aprovechar las sociedades de capital.

Institución Futuro
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