Más allá de la colaboración, varias características adicionales son necesarias para construir y establecer una cultura de innovación. Entre éstas, la motivación, la apertura, la libertad a atreverse, a superar el miedo, y una actitud de aprendizaje. La motivación tiene un impacto en la creatividad. Así lo expone Mark Runco en su ensayo "Teorías de Creatividad y temas". El establece que el refuerzo e incentivo motiva a una persona a ser creativa. De cualquier forma, es la motivación intrínseca, más que la extrínseca la que realmente potencia y produce la creatividad. Por tanto: Es la motivación interior la que queremos incrementar, y los elementos inductores de la motivación intrínseca son fundamentalmente el involucramiento y lo que en lengua inglesa llaman "empowerment", empoderamiento traducen algunos. Dar poder. Dar poderes a la persona.
Este "empoderamiento" (permitidnos el neologismo, por facilidad) va mas allá de decir a alguien que puede hacer algo. Se hace realmente efectivo cuando a esa persona se le permite asumir plena responsabilidad sobre metas específicas y se da la libertad para actuar. El verdadero "empoderamiento" no es algo que se confiere a alguien más. Más bien, sucede cuando los individuos asumen plenamente la responsabilidad, se adueñan de ella. En consecuencia, una cultura de innovación es el resultado de un entorno que nutra la motivación interna, y en la médula de ésta reside el aquí llamado "empoderamiento".
Otras características de una cultura de innovación, son la apertura, la libertad de equivocarse o la pérdida del miedo al error, y la humildad necesaria para estar en una actitud de aprendizaje. Una persona es abierta cuando su pensamiento es libre de expresarse sin censura. Para establecer un ambiente cultural de innovación, la gente debe ser y saberse animada a expresarse con libertad aún sí desafía usos y convencionalismos o premisas llamémosle así, sagradas. Vinculado estrechamente a este último concepto, está la libertad de equivocarse o la pérdida del miedo a equivocarse. Errores menores, inclusive, deberían incentivarse siempre que estos resulten en aprendizaje. Esta apertura incrementa la capacidad de aprendizaje y en un círculo que se hace virtuoso, la apertura al aprendizaje, genera mas apertura. En un ánimo real de aprendizaje el éxito y el fallo, se convierten en conceptos caducos. Lo que realmente importa es el aprendizaje que acontece Vgr.- aprender de lo que ha funcionado aprender lo que necesita ser modificado.
Establecer una Cultura de Innovación
¿Cómo puede un ambiente de innovación ser nutrido y establecido?. Muchas organizaciones se han desarrollado mas exitosamente en la medida que una cultura así se establece, ya que su sobrevivencia y éxito futuro, de ello dependen. Aplaudimos la iniciativa de estas organizaciones y deseamos ofrecer en adición, un modelo práctico para establecer tal cultura basado en nuestro libro Alineación Total.
El Proceso de Alineación, como se describe en Alineación Total, se acompasa con un proceso paralelo de derrama en cascada que incorpora las llamadas Revisiones Verticales y las Revisiones de Equipo, y de ello emana la expresión de una cultura de innovación. El proceso de alineación establece el "empoderamiento" y dominio (en sentido de propiedad) y esto provee a todos y cada uno de los individuos un sentido de propósito y una misión única y exclusiva para él/ella. Este sentido de misión es también nutriente de la motivación intrínseca.
El proceso de Revisión de Equipo, nutre la apertura, la lluvia de ideas (o tormenta de ideas que se llama en algunos países en castellano) y la colaboración sobre necesidades específicas o soluciones a problemas. La Revisión de Equipo tiene un enfoque ascendente. De abajo hacia arriba en la lógica convencional de los organigramas. Este enfoque provoca que los miembros de un equipo natural se centren en las necesidades del nivel inmediato superior al de sus miembros. Así, se sustituye el espíritu defensivo o competitivo no cooperativo que con frecuencia acusan los equipos, por uno de participación y colaboración genuina.
El proceso de Revisión Vertical, por otra parte, tiene un enfoque descendente en la cascada organizacional. Esto permite a cada individuo, invertir el tiempo necesario, cara a cara, a los jefes con las personas y viceversa. Solos. A través de este proceso los individuos reciben "coaching". Orientación, consejo y retroalimentación. Cuando estas reuniones de Revisión Vertical acontecen, si son conducidas de un modo que sean un instrumento de apoyo y transmisión de entusiasmo, la colaboración libera energía conductiva hacia la creatividad.
En el corazón de ambos procesos (Revisiones Vertical y de Equipo) subyace un modelo de aprendizaje, consulta, acción y reflexión. Este modelo que ha sido probado ampliamente en campo en el seno de la comunidad mundial Bahá´í, establece una cultura de apertura y aprendizaje, iniciando con consultas e intercambio de puntos de vista para iniciar a explorar soluciones a temas y problemas. El segundo paso es fijar las acciones para implementar el plan que ha emergido de las consultas. Al final, un espacio dedicado a la reflexión procura asegurarse de que ha tenido lugar un aprendizaje en el proceso. Este proceso en adición desalienta actuaciones sin consulta, consultas sin acción, o acciones sin revisión o sin reflexión.