Fernando Sucunza compartió su experiencia de contratación de empleados para trabajar en el extranjero y de extranjeros para trabajar en España, mientras que Ieltxu Cárcar habló de la gestión de expatriados a países como Estados Unidos, Brasil, China y La India.
El jueves, 7 de abril de 2011, tuvo lugar la quinta sesión del ciclo de seminarios organizado por el think tank Institución Futuro sobre “Cómo competir en un mundo global”. La jornada, que contó con Fernando Sucunza, Presidente de Human Management Systems, e Ieltxu Cárcar, Responsable del Gabinete Internacional de Gamesa Corporación Tecnológica, llevó por título Cómo seleccionar personal en el extranjero y cómo gestionar expatriados y movilidad internacional pequeña y estuvo dirigida por José Javier Olloqui, director general de Institución Futuro.
Fernando Sucunza destacó que en España no existe demasiada cultura de salir a trabajar al extranjero, lo que dificulta mucho su labor de contratación. En concreto, subrayó la falta de hábito de expatriación ni un sistema establecido; la carencia de compensación salarial; y la poca previsión del retorno del expatriado. En el caso de Human, su presidente reconoció que no les queda más remedio que buscar candidatos en ciudades como Madrid y Barcelona mediante anuncios a través de internet, emails e instituciones locales, “raramente contratamos a través de publicidad en prensa”.
Sucunza compartió anécdotas de su experiencia en los procesos de contratación en países como China, Brasil y México, de los que destacó que resulta complicado conseguir referencias de los candidatos, e incluso creer en sus CVs, puesto que las experiencias pueden parecer poco creíbles y sólidas. De China comentó las grandes dificultades para encontrar candidatos óptimos; de La India, los buenos profesionales que han encontrado, al igual que en Brasil y Rusia, aunque en esta última los procesos legales resultan complicados. De manera general, recomendó el apoyo de socios locales influyentes.
Por su parte Ieltxu Cárcar desgranó la organización de Gamesa, a nivel Industrial, con centros productivos en cinco países, Comercial, con presencia en ocho regiones articulada a través de 24 delegaciones, y Tecnológica, con centros de I+D a nivel mundial y el 50% de su plantilla en los centros internacionales. En consecuencia, Gamesa requiere movilidad internacional de sus empleados y actualmente, en total, la entidad tiene a 61 empleados trabajando de manera continua en países extranjeros, lo que requiere un proceso muy detallado para poder gestionar la movilidad internacional con éxito. “El principal reto de este proceso es la planificación: se requiere disponer de información con suficiente antelación, como es el destino, la duración de la estancia y el inicio previsto”. Además, resulta clave conocer el destino y sus características, como la seguridad, la legislación, condiciones y costes de vida, etc.
A la hora de seleccionar a los candidatos, Cárcar incidió en que los procedimientos de selección deben estar ajustados a las necesidades, aunque en ocasiones es difícil encontrar empleados dispuestos y preparados para una expatriación. Además, no debe subestimarse la importancia de gestionar el retorno de los expatriados, que debería plantearse desde el inicio de la asignación internacional. Para todo ello, Gamesa posee una política de movilidad definida que establece las “reglas del juego”, que analiza los aspectos diferenciadores del empleado expatriado, como pueden ser el laboral –con necesidad de un acuerdo de asignación internacional que establezca las condiciones de aplicación, migratorio –con un análisis previo de los procesos administrativos para obtener permisos de trabajo y las limitaciones existentes-, Seguridad Social –para aclarar cómo quedan las coberturas y cotizaciones en origen y/o en destino-, y la fiscalidad –para que nadie se lleve sorpresas con las tributaciones en origen y en destino.
Una vez en el país de destino, el objetivo de la empresa es facilitar al expatriado su adaptación y estancia en el país de destino, por lo que establece un plan de acogida, “proceso fundamental para evitar el fracaso de la asignación”, para lo que se cuenta con herramientas como la formación intercultural, redes sociales, un manual de acogida, etc., además de la oferta de prestaciones, como el alojamiento, escolarización de los hijos, seguros médicos, soporte al cónyuge, etc. De acuerdo con Ieltxu Cárcar, son esenciales “la definición de las coberturas y su alcance, así como la capacidad de flexibilizarlas según las circunstancias”.